?确定产品的意图

　　关注产品的第一件事情就是确定产品的意图，即将企业组织的注意力集中于产品成功的本质，透过产品传递企业的价值，将员工与产品连接在一起从而激发活力，让产品成为连接个人与团队的价值纽带。当环境发生变化时，提出管理的新定义以保持热情，利用产品意图并始终如一地用其指导资源配置。简而言之，产品的意图就是给顾客购买的理由。

　　例如，吉利和奇瑞都走了一条很适合中国汽车市场的路子，在经济型用车领域有很强的竞争力。

　　?维持产品生命力

　　任何一个成长型的产品，在产品再开发过程中都需要回答三个问题：

　　第一，产品的价值延伸。

　　2005年的超女所贡献的价值是引发了平民化风潮，出现了“平民英雄”的载体。按照逻辑延伸下来，超女应该能继续延伸这个“平民英雄”的价值，但很可惜，湖南卫视在2005年之后的超女却表现为“造星运动”，褪去了平民英雄的外衣。

　　第二，产品定位的再次精准。

　　有个地产广告很有意思：如果热爱您的母亲，带她做三件事――住在水边，有一个庭院，吃个哈根达斯。在这则广告中，买房子并不是买来居住，而是用来表达情感。

　　保持产品的生命力需要不断地明确定位，不断地呼应已确定的产品价值。透过持续的产品定位来持续交付产品的价值，才能够彰显产品的生命力，这也是离开竞争的一个好方法。

　　第三，消费者的深刻理解。

　　产品只是一个载体，因为这个载体我们才有了与消费者沟通的平台，有了深入消费者需求意愿之中的可能。但是产品不是天然的载体，它必须反映消费者的价值才可以成为载体。

　　我想起施乐公司总裁大卫?科恩斯告诫施乐公司员工的一句话：当我们做得很好的时候，我们的同行会赶上来；当我们满足顾客的时候，顾客会提高他们的期望；我们没有最好，只能更好，只有力争上游，超越自己，才能时时保持领先的位置。

　　超越竞争之道之二：协作效应

　　哈佛大学教授诺萨贝斯?穆丝?坎特(Rosabeth Moss Kanter)曾经提出的一个观点――“协作优势”。在她看来，具备卓越的建立、保持广泛协作关系的能力，对提高公司的竞争实力有着重要的作用。沿着这个思路，我们可以这样推定：离开竞争的第二个方向是协作效应。

　　?化解竞争：互补优势

　　现在的竞争已不再是企业和企业竞争，而是价值链的竞争。在竞争激烈的商业环境中，我们相信，各家公司在各个商业领域都建立了伙伴关系联盟。当总体大于部分之和――1+1=3时，就要进行协作。

　　当沃尔玛第一次进入美国以外的市场时，它就利用了协作效应。当时有两个品牌风靡欧洲，即可口可乐和宝洁，沃尔玛和它们结成战略联盟。在欧洲开店时，宝洁公司和可口可乐产品的标价比市场上任何一个地方都便宜，沃尔玛正是利用这种协作效应取得了成功。

　　?共同发展：互补行业

　　另一种情况是，利益共同体之间没有竞争关系，也没有行业关系，但是合作双方的竞争优势合并以后可以形成共同利益优势。

　　“奔腾电器”现在在行业里排行第三，第一是飞利浦，第二是美的。他们最早是美的的经销商，所以就跟美的协作学习，从美的经销商做到美的供应商。等到成为美的供应商的时候，已学到美的所有的技术――质量怎么控制的，流水线怎么设置的，工人怎么管理等等，学完之后便开始做自己的品牌，这就是协作效应。协作效应非常重要，可以化解竞争，共同发展，而且也可以让企业在行业进行互动。

　　?跨行业的互动式营销中心

　　2003年12月3日，格兰仕、康宝、万信、名人、欧派、希贵、京东方、大自然、中电SCT、快乐厨房这10家知名企业在北京共同签订“互动联合营销联盟公约”，尝试大规模互赠促销模式，进行渠道整合。格兰仕是这一全新的营销模式――联合互动营销的带动者和策划者。在此次联合营销中，消费者若购买格兰仕的微波炉，同时就可以获得厨具、商务通等其他9种产品的优惠，反之亦然；同时，即使消费者购买一台300元的微波炉，也可以得到5000元的优惠券，并可以以任意的组合方式购买联合企业的产品。

　　2007年全球业务增长最快的公司是VISA信用卡，其成功的关键是得到了跟北京奥运互动的机会，进行跨行业互动营销，所以成为了发行量最大的信用卡。

　　这种互动式联合促销可以使原有的促销力量无限放大，也使其市场推广力量呈几何级数增长。