?主观的协作：上下游关系

　　在将来自外部的利益共同体区分开之后，价值链所涉及到的成员对象即与供应链等同。因此，可以通过供应链的模型来分析价值链上的协作关系(见图表2)。

　　供应链所反映的是一个商业逻辑的循环，每一个下游对象就与上游成员形成客户关系，上游成员即是下游对象的供应商，并对下游客户的满意度负责。上游环节价值活动的中心是产品，与产品的技术特性密切相关；下游环节的中心是顾客，价值创造与实现的成功与否主要取决于顾客特点。当我们强调“链上的伙伴”时，意思显而易见，即供应链上所有成员最终的目的都是面向最终客户群。如果最终用户不满意，供应链上每个成员的利益都会受到影响，因此可以说，链上的成员都是必然的伙伴关系。

　　然而，现实的情况是，处在供应链下游的客户往往并没有将上游成员视为他的伙伴。我们看到绝大多数的企业在对待与客户的关系上都精心照料，销售人员的形象和行为方式往往非常受公司的重视；相反，对于采购人员，由于他们是上游成员直接面对的客户，在没有利益的情况下，“伙伴关系”是很难建立的。在下游客户挑选合作伙伴时，绝大多数情况下做的第一件事就是建立一系列的指标来对供应商的资信状况、财务实力、管理能力、市场运作能力等加以评估，并将满足这些指标的优异者确定为公司的理想合作伙伴。然而这样的做法却存在一个很大的缺陷：通过这些所得出的结论至多也只是表明了对供应商状况的一种描述，而供应商自身所拥有的实力与承诺和客户建立良好的伙伴关系，之间却没有必然的联系。所以，以此来作为定义合作伙伴的标准，其实只是一厢情愿。

　　?客观的协作：运用供应链管理

　　近几年来，由于网络技术的发展，供应链管理被推上管理学科的热门舞台。从供应链上成员的利益来看，最主要的问题在于，企业如何带动成员合作共同完成最终用户的需求。这除了需要主观积极地创造良好的合作关系之外，更需要依靠供应链管理的实施。然而，在中国绝大部分的企业中实行和逐步完善供应链管理，是一项非常艰巨的任务。

　　供应链上各成员之间的合作关系必须利用利益去驱动和维持。这种方式的形成需要企业在充分考虑自身利益的基础上，通过谈判，形成利益共享的合作关系，以契约的形式进行固化，并在合同中加以体现。这种固化的合作关系不仅可以改善供应链性能，为买主提供稳定的供给、为供应商提供稳定需求，稳定的合作关系还可以减少事务处理成本，并加强协作。

　　协作效应最大的好处是更好地接近顾客和供应商。因此，在今天巨变的市场环境中，学会协作是必需的，也是必要的。由于协作效应所面对的是复杂的合作关系，所以需要企业的管理者对文化、战略、技术、组织等各个领域的问题保持清醒的认识，协作关系的培育是一项关键的管理技能。

　　超越竞争之道之三：顾客需求的选择

　　大部分企业在决定自己发展方向的时候，运用得较多的是波特最早提出的行业结构分析，也就是业内常说的“五力分析”，即有5种力量被视为基本因素，它们决定了行业结构和相应的利润水平以及竞争对手水平、卖方和买方的力量、行业进入障碍、替代品等。由于这5种力量的相对大小不同，因而在不同的行业中会有不同的利润水平。这个模型的创新之处在于简单明了地把单个企业的战略与市场特征联系了起来；但是其所关注的仅仅是行业的生命周期，而企业是根据行业是否处于成长、成熟、衰退或者其他状态来制定适当的战略的(见图表3)。

　　依照行业生命周期做出的选择，并不能真正解决企业的问题。我更倾向于用另外一个生命周期来确定企业的战略，那就是需求生命周期。

　　?需求生命周期的关注

　　顾客需求生命周期理论假定，顾客有着某种特定的需求并希望能够得到满足，而且在不同的时候会有不同的产品来满足这些需求。尼尔?格拉斯(Neil M.Glass)曾经在自己的著作中明确地阐述了这个观点：很多企业只是关注到了技术的变化、市场的变化和行业的变化，或者说5种力量的变化，但是真正的变化并不是这些，这些变化都是源于一个更为根本的变化――顾客需求的变化。

　　人们不断地责怪自己为什么会处在一个“成熟”或者“衰退”的行业里，或者总抱怨市场上的“命运”，然而这正是大部分企业陷入竞争格局的一个可怕的原因。因为错误正是在于你只关注了行业和市场，而没有关注到顾客需求的变化，没有预测到下一个满足特定需求的方式。

　　?顾客细分，并非仅仅只对新顾客

　　在今天的市场环境下，我们对顾客需求的预测，来源于老顾客的新需求，而不是新顾客的新需求，真正能够让企业成长的实际上是老顾客。中国的企业总是在开辟新市场、开拓新顾客，却让老顾客离开了我们。

　　今天，想找一个新的顾客很难，但是只要找到老顾客的新需求，企业就一定可以离开竞争。国内银行做得比较好的有招商银行，招商银行就找了一个空隙，它发现美国花旗银行和瑞士私人银行的门槛太高，而中国传统的银行又没有细分，于是开展了“金葵花”业务，50万人民币为办理业务的起点。同时，招行提出“招商银行因您而变”的口号，把顾客的需求放在第一位。因此，招商银行拥有了最多中产阶级客户。

　　运用细分顾客的方法，我们可以迎合每一个新的顾客细分市场的需求，为顾客度身定制各种产品和服务。那些能够着眼于新的顾客细分市场(而不是新顾客)的企业将最有可能成功地满足每一个新的顾客细分市场的需求。

　　?顾客的内部价值链

　　随着企业逐渐开始把自己视为一系列面向顾客的流程集合体――而不再看成是职能的集合体，价值链分析就得到了越来越多的应用。构造一条价值链包括两个方面的内容：

　　一、确定“直接”活动的顺序，即那此能够直接带给顾客价值的活动。

　　二、确定“间接”或者“支持性”活动，即那些辅助“直接活动”进行的活动。

　　我发现，今天能够成功的企业认识到并善加利用了一个真理：如果产品销售出去是代表厂家努力的结束，那么，它同时也就是顾客努力去适应这个产品的开始。

　　例如著名的“宜家”，“宜家”公司做的最重要的一件事，就是当顾客买了家具之后，会继续购买装配家具的工具和配件，购买“软装饰”，顾客的需求得到了有效延伸。

　　我曾为请一位重要客人吃饭，预定了一个很著名的餐厅。上网预定后，餐厅征询我是否需要通知对方？餐厅通知对方有四种方式：温馨式、纪念式、简约式、典雅式，客人可以任选。我选择了温馨式。通过我的选择，他们知道我请客的目的，所以又征询我需不需要给对方一个温馨的惊喜？有两种方式：送花和送特殊的礼品。由于花的价格太贵我选择了礼品。于是，这家餐厅给我发了信息，表示礼品可以由自己选择价位，可以选择包装及送达时间。最后，虽然比计划多花了不少钱但是我非常满意。这个事例就是顾客价值链非常好的运用。(待续)